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導入事例

エクセレントアワード(アクションラーニング優秀プログラム賞)

JIAL Excellent Action Learning Program Award

目的

アクションラーニング(マーコードモデル)で組織を活性化させた組織・個人を表彰し、優秀なアクションラーニング(マーコードモデル)事例を公表することによって、アクションラーニング(マーコードモデル)の普及と実践知の蓄積を促進する。

審査基準

プログラムの目的性、プログラムの難易度、プログラムの独自性とプログラムの成果を考慮しアクションラーニング活動の効果性を審査する。

2005年
NEC NECラーニング「2WAY マネジメント研修」
2006年
トヨタ自動車 「レクサス理念浸透プログラム」
2007年
富士ゼロックス 富士ゼロックス総合教育研究所
「シニア・チェンジマネジメント・プログラム(S-CMP)」
2008年
アクサ生命保険 「変革エージェント研修」
2009年
日本ベーリンガーインゲルハイム「新人営業マネージャー研修」
2010年
キリンビール「質問会議プログラム」
2011年
立教大学経営学部 ビジネス・リーダーシップ・プログラム
2012年
野村證券株式会社「支店長研修」
2015年
キヤノン株式会社 CKI活動 社内コンサルタント アクションラーニング研修
2016年
株式会社 日立情報通信エンジニアリング 一体感醸成施策 「段飛び・クロス懇談会」

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NEC NECラーニング「2WAY マネジメント研修」

目的

  1. 職場での組織・コミュニケーションに関わる課題を受講者間で共有する
  2. 2WAYマネジメント実践の必要性を改めて理解する
  3. 1対1のコミュニケーションスキルを取得する
    コーチングスキル(傾聴・質問・継承・フィードバック)
  4. チーム内におけるコミュニケーションスキルを習得する⇒アクションラーニングモジュール

特長

  1. 事実に基づいたリアルケースを題材に扱う
    →オピニオンサーベイ等の職場課題を検討やロールプレーで活用
  2. 1対1、チーム内コミュニケーションスキルについて実践を通して学ぶ
    →ロールプレーを取り入れた実践型の研修

受講者の声(アクションラーニングモジュールについて)

  • 質問を繰り返すことによりチームメンバーで問題提示者の問題の再定義、共有ができるプロセスを実感でき非常に参考になった。特に、質問だけで、効果的に問題を共有できたのは新鮮であった。
  • リーダーは一歩引いてチーム全体を見渡せる位置にいることも大切であることを学んだ。ついつい自分でしゃしゃり出てしまう(と言うかまとめないといけない!という責任感に押される)方法だけでは適切ではないことが理解できた。
  • 今回学んだチームコミュニケーションのテクニックは非常に有効であると実感した。限られた時間で有効的に問題を解決するには良い手法だと思う。ただ、日常業務では、配布資料に基づいた会議が主体なので、どのように応用するか考えてみたい。

導入者の声

受講後の感想は非常に好評とのことで、導入者は「受講者から“いろいろな部署の事情がよくわかった”、“今後自らの会議でこの手法を使ってみます”、“解決案が具体的に出た”などの評価を得ました」と語りました。(GIAL ジャパンレポート Vol.1より抜粋)

プログラム表現図

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トヨタ自動車 レクサス理念浸透プログラム

目的

  • ブランドの体現者であるゼネラルマネージャー(店長)創り出す(伝道者育成):ブランド理念の浸透
  • 支援型リーダーシップの修得
  • 横断型サポート意識をもったチームの育成

効果

  • 理念浸透:ブランドの理解が深まる
  • 統合:他の研修モジュールを含めた統合が図られる
  • レクサスプロジェクトのゼネラルマネージャー(店長)としてふさわしい支援型リーダーシップ能力育成:行動変容が生じた
  • ブランド理念の伝達者育成:ゼネラルマネージャー(店長)一人一人が自らの言葉で「ブランド」を語るスタンスを構築
  • 全国のゼネラルマネージャー(店長)によるチームの構築

受講者の声

  • メンバーを取り巻く環境は異なるが「同志」という共通認識と仲間意識を、より一層強く感じた。
  • 相手を知るためには“聴く”ということの重要性をより認識した。
  • 相手のことを理解できなければ質問はできない、質問ができなければ共通の認識・理解は深められないということが理解できた。
  • 自分だけの目線には、偏りが生じやすく、多面性的な物事の捉え方や判断ができにくいということが、他のメンバーを観ることで痛いほどわかるのに、なかなか、他人の考えを受け入れられない。しかし、そのことすら今まで気づかなかった。

導入者の声

当初の理念浸透では十分な成果をあげましたが、考えていなかった副次効果としてはチームビルディングがありました。私どもの業界では、店舗に他府県の車が入ってきても、「いらっしゃいませ。ようこそ」と言いますが、ウチのお客様ではないという意識が強いです。お客様とは私の店で買った人。しかしレクサスについては、私のお客様というよりもブランドのお客様です。どこで買われようが、レクサスのお客様は自分たちのお客様。そのためにはいろんな資本の販売店で働いている皆さんが気持ちを一つにすることが大事になります。
いま、レクサス販売店の従業員は2000名います。「チームレクサス」という呼び方をしていますが、会社は違ってもお互い同じ目標に向かって働いているという意識を強く持っています。その基礎となったのが、ALで培われた170名のゼネラルマネージャー(店長)のチーム意識です。いまでも何か難しい課題があると、他府県や近隣のゼネラルマネージャー(店長)連中で話をし、意見交換をしています。
(木村隆之様/GIALジャパンレポートVol.2より抜粋)

プログラム表現図

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富士ゼロックス 富士ゼロックス総合教育研究所 シニア・チェンジマネジメント・プログラム(S-CMP)

目的

シニアマネジメントの「意識・行動の自己変革」と「変革への構想と挑戦」
シニアマネジメントが危機感を共有して、自分が本当に実現したい変革をコミットし、その変革を実践する場を提供する。

効果

  • 参加者全員が自分が成し遂げたい変革のテーマと活動計画をコミット
  • 部門長同士が相互に支援しあうインフォーマルなネットワークを形成
  • トップがインフォーマルなネットワークの重要性を理解
  • 部下とのコミュニケーションスタイルを改善
  • 役員が現場の実態を理解

受講者の声

参加者本人が育つ

  • 自分の抱えている問題が明確になった。
  • 自分の思い込みをはずして考えることができた。
  • やりやすい対策ではなく、本当にやらなければならない対策に取り組む覚悟ができた。
  • 部下とのコミュニケーション改善のヒントを得た。

問題解決の成果が上がる。

  • 解決すべき問題が明確になった。
  • 本当にやらなければならない対策に取り組むことができた。
  • チームメンバーからの支援、協力、激励を受けることができた。

チームが育つ

  • 本音で語れ、相談する仲間ができた。
  • 他のメンバーに貢献することの喜びを知った。
  • 役員の質問で考える視点が上がった。
  • チームネットワークで情報収集が簡単にできようになった。

導入者の声

約8ヵ月のプログラムを振り返ってみると、社員約4万人の富士ゼロックスのうちトップ200人あまりが、実際にALを実践しています。こうした体験から、人と人との関係や考えるプロセス、本音で話し合えるインフォーマルネットワークがどれだけ必要か、ということの体験知を持つことになりました。このアセットは今後、変革を進めていくうえでじわじわと効いてくると思われます。
また、28人の役員ほぼ全員がS-CMPのプロセスにかかわっていただくことができ幸運でした。シニアマネジメントと役員でチームをつくりALセッションを行うと、かなり迫力があります。最初はどうなるかと思っていましたが、役員がだんだんつかんでくると、間違えなくチームの視点が変わります。
役員はシニアマネジメントとは背負っているものがまったく違いますので、ALセッションを行うと感情のエネルギーがチーム内に伝播します。また、役員になると社内外に広い人脈を持っているので、「あいつを紹介するよ」「あいつのところに話に行けよ。俺が電話をしておくから」といったことがかなり起こりました。実際に変革プロジェクトを推進するうえで、役員の方々にはこのような実質的なサポートもいただけたのです。
(橋本美博様/QRVol5より抜粋)

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アクサ生命保険 「変革エージェント研修」

目的、目標

次世代リーダーの育成&組織改革
  • CS意識醸成とCS行動の実践と定着
  • 社内ALコーチの養成

研修プログラムデザイン

  • 集合研修・オフサイト&フォーマル研修
    1. ALコーチ養成→リーダー育成&学習する組織(チーム学習の促進)
    2. CS風土浸透、インストラクター研修
    3. プロジェクト(組織横断型ALプロジェクト)
    4. その他のインプット研修
  • 自部署での展開・インフォーマル研修
    1. アクションラーニングを使ってCS活動における問題解決
    2. CS活動の実践・定着
    3. 組織横断型CSプロジェクト
  • 変革エージェント社内認定=社内ALコーチ
  • 人事考課制度とリンク
  • ITツールによる活動促進と効果測定

受講者の声

  • 研修後の目標として、ALセッションで培われたいろいろな能力を用い、チーム員への指導教育を行い、自ら考え実行するチームを構築したいです。
  • 問題解決に対して異なった視点を持てたり、真剣に考える姿勢を身に付けることができました。その中でも、解決策を行動に移すことができるようになったことが一番の効果だと思います。
  • 振り返る習慣が身につきました。
  • 通常の会議だと「問題ありき」で話が進んでしまうが、ALを取り入れると問題を知るところから始まるので、問題の本質に迫ることができると思います。
  • 先導型のリーダーではなく、ボトムアップ型の職場のリーダーを目指したい。
  • 通常の会議でもALの規範を意識するようになりました。
  • 仕事を通じてお客様のお役に立ち、また社会と繋がっていき、そして自分も成長し、組織も成長していけるような仕事への関わり方を求めていきたいです。

プログラム表現図

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アクサ生命保険 「変革エージェント研修」

目的

 
  • MRの医師への訪問量と訪問の質を高める
  • 営業マネージャーのリーダーシップトレーニング

特徴

  • 階層別研修として導入。新任の現場でのチームビルディングと問題解決を促進するため、また、研修後の定着を目的に、4ヶ月の継続プログラムを設計。
  • 対面での講座以外に、連動する書籍の読了やレポート提出など、理解を確認しながら、新任マネージャーそれぞれにあったアプローチでリーダーとしての実践力をつける。
  • プログラムの中で、現場における問題解決を行う仕組みの中で、新任マネージャーが持ち回りでALコーチを実施することにより、場づくりの力、メンバーの力をひきだすリーダーシップを体感し、現場実践を促進する。
  • 現場での実践は、Webサイトで共有され、インストラクター(ALコーチ)からのフィードバックを受けながら、現場実践を進める。

導入者の声

2006年の研修がすべて終了し、9ヶ月ほど経過したときに、アンケート調査を実施しました。その結果、全員がALを継続して実行しており、「成果があった」と回答しました。当初は、「本当か?」と思ったものです。
具体的な成果について問いかけてみたところ、問題解決で8名、チームビルディングで12名が、「成果があった」と回答しています。自分自身のスキルのことかもしれませんが、「リフレクションができるようになった」と回答した人も1名いました。また、提示された問題に対してMRが質問をするので、「MRの質問スキルが向上した」と回答した人も3名いました。
ALに対する意見を自由に記述してもらったところ、ポジティブな意見と問題の両方が明らかになりました。ポジティブな意見としては「全マネージャーに展開して欲しい」というものです。いっぽう問題点は「セッションのための時間が思うように取れない」というものです。
(早川 勝夫様/QRVol.5 2008.2より抜粋)

プログラム表現図

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アクサ生命保険 「変革エージェント研修」

目的

  • 一人ひとりが考えて行動し、現場の意見が経営に反映されるような組織風土へと変革するため
  • チーム力アップ

特徴

  • 40部署、1000名以上が体験(2010年時点)
  • AL体験者を中心に「質問会議」が工場や営業組織、物流チームなど各部署で自主開催
  • 社内ALコーチの育成

効果

  • メンバー同士のアナログな関係性が格段に向上した
  • お互いの仕事が分かるようになって意思疎通がスムーズになった
  • お互いに他社の視点が介入することで以前よりも充実したプランが出せるようなった

参加者の声

〈問題提示者として参加した感想〉

  • 自分では問題解決できそうになかったことでも「チーム脳」で考えたことで解決の糸口が見えた。
  • 自分で納得できれば、行動に移すことができる。
  • 他の人からの質問形式の、ある意味でのアドバイスは受け入れやすく、自分でモヤモヤしていた課題が明確になった。

〈メンバーとして参加した感想〉

  • 時間がかかるばかりで成果を感じられない会議を見直したい。
  • 質問だけで会話は成立する。そして未知の問題も質問会議で解決する。答えはその人が持っている。それを引き出す質問をすればよいのだ。
  • 質問会議で問題の本質を自分で気づき、それに対して行動を起こすことで、主体的にやる気を持ってメンバーが取り組めると感じた。

導入者の声

あらゆる企業が最初に求めるのが具体的な結果です。ところが、その結果が上がらなければ、どうして結果がでないのかと行動の質を責められ、さらには何を考えて行動しているのかと思考の質まで責め続けられます。これは、いわば負のスパイラルだといえます。「質問会議」は、基本的に人間の”善”に立脚した関係の質が担保されることで思考の質も自然と上昇し、好結果としてアクションが生まれて成果も上がる、この「成功の好循環」を継続させようとする考えが「質問会議」なのです。
(早坂 めぐみ様/QR Vol.10 2011.6より抜粋)

プログラム表現図

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アクサ生命保険 「変革エージェント研修」

目的

立教大学経営学部のリーダーシップとスキル開発を目指すビジネス・リーダーシップ・プログラム(BLP)を運営する教員とスチューデントアシスタント(SA)のスキル向上

特徴

  • 協会によるボランティアALコーチ派遣
  • 学内研修に教員と学生が参加
  • 学生が問題提示者になる場合、ALコーチが問題を事前に吟味

学生の声

  • 適切で論理的な質問であれば、相手が誰であっても話を進められることがわかった。以後は、他分野の方や目上の方にも臆さずに接することができるようになった。
  • 質問をされているうちに、思考が整理されていることがわかった。
  • SAとして「質問会議」に携わってみると、自分の問題が自分だけの問題ではなくなり、他人の問題が他人ごとではなくなると感じた。

導入者の声

2006年からスタートしたBLPですが、2009年度からALを導入して、教員とSAのスキルを強化しました。今後の展開としては、まずエドガー・H・シャインの支援学などを参考にしながら、質問力の養成を進めていきたいと思います。
また、大学院やリーダーシップ研究所において「AL導入過程の困難とその解決」をケーススタディとして蓄積したいと考えています。組織学習論の素材にもなりますし、ほかには、グローバル展開が挙げられます。英語で「質問会議」をする練習をすでに始めていますが、質問をする英語は意見を言う英語よりも簡単ですし、コンテンツがわからなくても表情でなどでALコーチを務めることも可能。不完全な英語でもリーダーシップをとれるという経験ができます。また、リーダーシップのとり方の例としてよく取り上げられる映画「12人の怒れる男」を質問効果の例証に用いています。
(日向野 幹也様/QR Vol.11 2012.1より抜粋)

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アクサ生命保険 「変革エージェント研修」

目的

  • 自分の考えを押し付けがちな社内のコミュニケーションスタイルの改善
  • 会社の目指す「自立型人材」につながる人材育成
  • チームの関係改善

特徴

  • 国内営業部門の支店長対象の研修に導入
  • 業務課題の解決のために、自分が取り組みたい課題や変革ポイントを明確化
  • 成し遂げたいことの実現のために、「考えて行動すること」を促進する手法を体感

効果

  • 支店長研修の内容を統合できた
  • 自己マネジメントスタイルを見つめ直すきっかけになった
  • 支店長が抱える問題意識が明確になった

受講者の声

  • 質問を受けること原因がどんどん深堀りされた。
  • 質問に答えていると最後に自分の口から答えが出てくるのは、手品のようだった。

導入者の声

支店長研修の実施は、大きな結果をもたらしました。現状で各支店が抱えている多くの問題は、単純に個人の能力開発を進めるだけではすべて解決できないということがわかったのです。「どのようにコミュニケーションしているか?」や「どのような形でリーダーシップが発揮されているか?」など組織文化の変容が求められていることに気づきました。支店長研修を組織開発のプログラムとして実施する意義を見出せたことは、非常に大きな収穫でした。一連の取り組みを単発で終わらせず継続して行う必要がありました。支店長研修も、その後にフォローアップ研修を2回開催し、3回目も開催を予定しています。また、支店長が推薦した支店メンバーに向けて4泊5日の「リーダーシップ研修」を開催しています。
支店長研修の実行後、ALの有効性を実感した数名の支店長から「支店のメンバーでALセッションを行いたい」という要望がありました。課内のチームビルディングや課を超えたコミュニケーションの場の設置、そして若手の育成などがその主な目的です。そこで、人材開発部のALコーチ資格保有者5名が支店を訪問し、ALセッションを実施しました。通常のセッションを行う標準ケースのほか、大人数の場合はALコーチのサポートを行うプロジェクトチームを結成してセッションを行ったり、課ごとの会議において質問会議形式をとりいれたりするケースもありました。支店内のコミュニケーションが活性化したという成果や、若手が自発的に行動計画を出すようになったという成果などが報告されています。
(関 則昭様/QR Vol.12 2013.2より抜粋)

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CKI活動  社内コンサルタント アクションラーニング研修

導入の背景と目的

【チーム活動という側面での相性の良さ】
キヤノンでは、職場での生産性向上を目的とした「CKI活動」という取り組みを1999年から行って います。CKIとはCanon Knowledge-intensive staff Innovationの略で組織の課題解決を行う活動です。CKI活動にアクションラーニングを導入しようと思ったのは両者に相性の良さがあったためです。基本的に、CKI活動では組織の最小単位である課ごとのチームで活動を行い、個人のモチベーショ ン向上に直接働きかけるような活動とは性質を異にします。その点で小規模の集団での問題点の明確化を行うALと親和性が高いのではないかと思います。もうひとつがCKI活動ではいわゆる「成功の循環」に焦点を当てているという点です。「成功の循環」とは、マサチューセッツ工科大学のダニエル・キム教授が提唱する考え方で、「行動の質」「結果の質」「関係の質」「思考の質」という4つの要素を循環 させていくことが成功をもたらすとします。このうち「行動の質」と「結果の質」の2つについては通常の業務でカバーされます。ただ、4つの要素すべてに焦点を当てるCKI活動からすると、残りの「関係の質」と「思考の質」を一層強化する必要性がありました。ここに焦点を当てていたのがALだったのです。

プログラム概要

【社内コンサルタントにALを導入】
私たちのCKI活動では、2004年から社内に専任の組織開発コンサルタントを設置し、チーム活動を推進しています。管理職経験者で構成されるこのコンサルタントの特徴は、指示的ではない関わり方をすることです。プロセスのスペシャリストとして、争点を挙げたり、フィードバックを行ったりします。こうしたコンサルタントによるCKI活動に、ALのエッセンスを入れていくという取り組みを行いました。具体的には2012年から研修の受講をスタート。さらにその受講者の中からALコーチを選出して、翌年のAL研修をサポートしてもらうようにし、社内にノウハウが蓄積するようにしました。

実施を振り返って

【現場が気づいた質問する力の重要性】
社内でALを導入した結果として、大きく2つの点で改善が見られました。ひとつはコンサルタント自身の変化です。それまで管理職だった方が新たにコンサルタントとして活動するようになると、やはり相当のマインドチェンジが必要となります。そこでコンサルタントがALの考え方やノウハウと接し、実践を行うことで、現場の人々とどのように関わっていけばよいかヒントを得ることができたと思います。 もうひとつは実際の現場における反応です。職場でALを体験してもらった際に、好意的な感想が挙がりました。基本的にはコンサルタントは終始チームと一緒にいるのではなく、ある程度チームが自走を始めると離れていきます。それ以降はマネージャーが現場に刺激を与える役割を担いますが、そこで 「質問の力」が非常に役に立つということが分かったのです。質問力を上げるためには、理屈でわかっているかどうかよりも、ALのように一定のルールに従って実践していくということが重要だと思います。

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一体感醸成施策 「段飛び・クロス懇談会」

導入の背景と目的

【会社合併による事業シナジー創出の課題】
私たちは2013年12月からアクションラーニング(AL)を導入しています。
同年の4月に、日立コンピュータ機器株式会社と日立情報通信エンジニアリング株式会社が合併し、新たに株式会社日立情報通信エンジニアリングとしてスタートを切ったのですが、合併によるシナジーが思うように発揮されない状態が続いていました。そのような状況に対処するため、先ずは新会社としての一体感 を醸成する全社的な施策を推進することとなったのです。
一体感を醸成するためにはどうすればよいか。その問いに対し、私たちは、技術・人・情報・ビジネスモデルなどのリソースを共有すること、社員や組織の多様性を上手く活用すること、仕事の手順や慣習、業務で使用されている言葉の定義などの曖昧性を解消することなどが必要と考えました。そしてそのためには、 所属や職位、勤務地等が異なる社員が集まり、情報交換や事業課題の討議ができる場をつくることが必要だと感じたのです。

プログラム概要

【多様なメンバー編成によるALの実施】
そこで考えたのが、事業部内の職位の「段飛び」だけではなく、事業部・職位が異なるものの交流(クロ ス)の場を提供するためのプログラムの策定でした。そこにALを用いたのは、ALの手法が事業課題を多 角的な視点で考察するのに適していると感じたからです。
本プログラムの対象者は、本部長、部長、課長、技師・主任相当職の混合で、全社員数の10%程度にあ たる、約400名になります(当時)。セッションのグループを作る際には、所属や役職、在勤場所、出身会社などがなるべく重複しないようにすることで、メンバーの多様性を確保するよう心がけています。また、事前 に「ビジネスモデルキャンバス」という共通のフレームに参加者各人の事業を取り巻く環境や課題を記入してもらい、それをメンバーに送付しておくことで、社員同士の情報交換と相互理解の促進を図っています。
プログラム開催当日は、運営事務局からプログラム実施の趣旨の説明を行った後、各グループにAL コーチを加え、現状の問題認識の共有とALセッションを行います。午後1時からのプログラムで、70分のセッションを2回行っていますが、2回目のセッションでは一体感が生まれるのか、1回目のセッションよ り場が活性化する様子も目にすることができます。プログラム終了後には懇親会を開催しており、これも出席者の交流促進に繋がっているのではないかと感じています。
プログラムに参加した者からは、「新しい視点を獲得できた」「メンバーの課題や悩みが共有できた」「他 人への理解が深まった」というコメントを頂いており、セッションの効果に手応えを感じています。また、「AL コーチが入ることで、自社で常識と思っていたことが外部から見れば普通ではないことが分かった」「もっと外部の人間を入れて議論したほうがよいのでは」というコメントも寄せられていました。
「ALセッションのメンバーとしてもっと社外の観点を追加できないか。」この要求に応えるため、昨年10月からは立教大学の学生 ALコーチの方にもセッションに参加していただいています。当初は学生をセッションに参加させることに対し反対する意見もありましたが、実際に学生さんに参加していただいたセッションには、「素朴で新鮮な質問により新しい視点に気が付けた」「先入観のない視点が新鮮だった」などのコメントが多数寄せられており、概ね好評をいただいています。

実施を振り返って

【目的であった一体感の醸成につながった】
前述のような参加者のコメントからも、本プログラムの効果を感じています。「自分ひとりの問題と思って いたことが実は他の人にも共通するものだった」という課題の共有化や、「自分が常識と思っていたことが実は当たり前ではないことに気がついた」という多様な視点や価値観の再認識は、本プログラム導入の目的でもあった一体感の醸成に繋がることと思います。開催回数が増えるに伴い、参加者の多様性確保が困難になってきているなどの課題もありますが、今後も、多様性の活用による生産性の向上や新たな価値の創出、および社内のコミュニケーションの活性化に資する施策として引き続き取り組んで行きたい所存です。また今後は、マネージャ研修や若手社員向け施策にもALを取り入れていき、一体感の更なる醸成と多様性を活かしたイノベーションの促進につなげていればと思います。

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プログラム事例

コミュニケーション力向上

組織の活力を取り戻すため、組織としての最小単位であるチームに焦点をあてコミュニケーションの重要性やその効果を、ALセッション(質問中心の会議)の体験を通して理解します。
マネジャーと部下のコミュニケーションに関する意識のギャップの溝を埋め、関係性の向上を目指します。

チームリーダー形成

チームリーダーには、自部署の課題を抽出し、かつ問題解決力をあげ、生産性の高いチーム運営をする能力が求められます。
忙しい現場のなかで、会議体としてのALセッションを通して早期のチームビルディングと問題解決を促進するスキルを育成します。

マネジメント研修

現在のマネージャー・リーダーには、現場で起こっている経営課題を解決することはもちろん、新しく発生する問題に迅速・柔軟に対応するべく、自己変革を図ることも求められます。ALのプログラム設計によって、自身のマネジメントの在り方について再考し、支援型リーダーとしてのソフトスキル習得を目指します。

理念・ビジョン共有

組織としての目標やビジョンをメンバーそれぞれに自分のものとして腑に落ちるための機会を設計します。問いかけを中心とした、相互の干渉のなかで、自分たちにとっての「目標」や「ビジョン」の意味することを明確にしていきます。

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