【印刷用レイアウト】

共通メニュー

アクションラーニングとは

ALキーワード は

バーチャル・アクションラーニング・グループ

米国ではアクションラーニング理論をヴァーチャルで応用できないかという研究がなされている。通常のヴァーチャルチームは遠方のメンバーと仕事が同時にできるような利点もあるが、社会的なつながりやコミュニケーションが少なくなることもあり、課題解決の合意を得ることが難しかったり、メンバーの孤独感に対処することが難しい点があげられる。
そこで、アクションラーニング理論を取り入れ、ヴァーチャルチームの問題点を解消することが試みられている。具体的には実際のアクションラーニング(マーコードモデル)によるセッションのようにALコーチがヴァーチャルな場を作っていく役割を担う。例えば、フィードバックや各メンバーの役割を明確にしたり、学習に対する内省的な問いかけをインターネット上で行い、グループの学習や生産性を高めていく。(詳細は、実践アクションラーニング入門(ダイヤモンド社) の第三章グループを参照)
また、eラーニングの効果的なプログラム形式であるブレンディッドラーニングの一つとして、インターネット上でのヴァーチャルな場と対面でのグループ討議の場を組み合わせたプログラムも展開しており、リフレクションの継続効果をあげている。

パートタイム方式

アクションラーニングを実際に研修プログラム、あるいは組織開発プログラムとして実施する場合、形式として二つのパターンがある。一つはパートタイム方式でもう一つがフルタイム方式である。
マーコードモデルは基本的にパートタイム方式とフルタイム方式の混合で行っている。パートタイム方式というのは、例えば、1ヶ月に一度、数時間単位で、チームが集合し、アクションラーニングのセッション(話し合いの場)を持つ。それに対してフルタイム方式は、3日間(あるいは1週間など日数は様々です)集中的に、職場から離れて終日、セッションを行ったり、研修トピック(リーダーシップ開発などのレクチャー、ワークショップなど)について様々な活動を行う。どちらも長所、短所があるが、研修内容、受講者の状況、職場環境などにあわせて柔軟にプログラムが企画、運営されることが大切である。

ファシリテーター

世界中のアクションラーニング研修のなかには、ALコーチの役割をファシリテーターと呼んでいる場合もある。しかしながら「行動から学ぶ」学習を強調したアクションラーニングにおいては、ファシリテーターとALコーチの役割を区別している。
もちろん2つの役割にはかなり重複していることもあるが、以下に述べる点において異なる。ファシリテ-ターの第一の役割はグループあるいはチームが効果的に機能しているかをチェックし、うまく機能していなければ介入を行う。時には、より効果的にチームが機能するために指示やアドバイスを与えため、メンバーはファシリテーターにかなり依存し、問題を解決するために導いてくれることを期待することになる。またチーム活動が生産的でないとしたら、ファシリテーターはそれを指摘し、直接的に改善する必要がある。それに対し、ALコーチはチームメンバーが自分たちで考え行動できるよう、質問を利用して学習させることに目的を置いているのである。

フォロ-アップ質問

アクションラーニングのセッションの中でALコーチは質問をするときにチームメンバーにより深く問題やチームの状況を考えてもらうことを期待している。そのために何をするのかというと、メンバーからの答えに際して、さらに深く問いかけていくフォローアップ質問を行うのである。例えば、「なぜ、そう思うのですか?」「例をあげてもらえますか?」「どうしてですか?」といったより深く考え、自分の経験をふり返り、さらに自分の価値観や信念なども問い直す質問である。
フォローアップ質問が適切に行われると短時間でチーム全体やメンバー個々の学習が深まり、結果として問題の全体像をとらえやすくなる。意義あるフォローアップ質問を行うためにはチーム一人ひとりが話していることを注意深く聴くことが大切である。とりわけチームの状況を改善したいときにフォローアップ質問を行うことは効果がある。自分たちの今ここでの状況を深く客観的にフォローアップ質問で問いかけ、振り返ることでチームに理想的な規範ができていくからである。

フルタイムプログラム

米国のリーダーシップ研修に導入されているアクションラーニングではこの形式を用いる場合が多い。フルタイムの場合は数日間にわたり1日8時間のセッションを持ち、1カ月後また同じように2、3日の全日プログラムを行う。この形式は、日常業務に煩わされることなく研修に集中できる点が利点であるが、セッションとセッションの間に十分な時間を取ることができないので、行動の結果によるリフレクションができない。

変革プログラム

組織変革、職場変革、意識変革プログラムなど、アクションラーニングを利用して変革を生み出すことを目的としたプログラムは昨今とても多いといえる。
なぜアクションラーニングは変革を呼び込むのか、それは行動をするから変革がおこるというよりも、学習するから変革がおこるといえるからである。学習(ラーニング)は、単に知識を得る、ノウハウを学ぶことというものではなく、自分自身の考え方、価値観を変えていくことで行動が変わり、意識も変わっていくことを促すからである。そしてそれが、一人で意識変革をするわけではなく、チーム全体でアクションラーニングプロセスに基づく意識変革を共有することで、大きな組織的変革の波となっていくのである。

「本質的課題」という言葉の危険性

マーコードモデルによるALセッションではALコーチが再定義の介入の際に、「本質的な課題は何ですか?」「本質的な課題は見えてきましたか?」と尋ねる場合がある。この言葉自体に問題はないが、気をつけないとメンバーが誤解をするときがある。それは、「問題の本質は一つだけである」と思ってしまうことである。
ALセッションは、統合的アプローチであり、幅広い問題を検討することで、問題の再設定を重要視している。よって多様な観点からの質問によってあらゆる可能性を検討し、問題を再設定するのであって、本質的な問題を一つに決めるということではない。ここを誤解するとセッションの効果はなくなってしまうだろう。

このページの先頭へ

パブリックセクターマネジメント研究会

高等教育や医療、自治体における組織変革やマネジメントについての討議や研究の情報をメールでお届けします。

入会希望はこちら

メールマガジン

世界のアクションラーニング最新情報、日本AL協会公認のイベント、プラグラム情報をお届けします。

購読はこちら